第十九章：我們為何而戰？定義團隊的「北極星」

副標題：《BART - 任務 (Task)》

引子：故事中的場景

在《綠洲計畫》的第二十三章，當團隊的邊界、權威和角色都已各就其位，整個協作機器看起來運轉順暢時，艾佛勒卻將團隊帶到了一個更根本、更具哲學意味的問題面前：「我們在這裡，到底是為了做什麼？」

他引導團隊意識到，過去的混亂，不僅源於協作的無序，更源於對「主要任務」的根本性分歧——業務追求簽單，產品追求功能，工程追求穩定，三者互相拉扯。最終，在CTO穆拉提的引領下，團隊將他們所有工作的最高目標，統一到了「贏得並值得客戶的信任」這顆閃亮的「北極星」之上。這個過程，正是對BART模型最後一個，也是最核心的維度——任務 (Task)——的深度校準。

理論溯源：從塔維斯托克到組織的生存理由

「主要任務 (Primary Task)」這個概念，同樣源於英國的塔維斯托克診所及其開創的團體關係學派。學者A.K. Rice 在研究組織時提出，任何一個組織系統，為了能從其所處的環境中持續生存下去，都必須執行一個「主要任務」。

這個「主要任務」，是組織存在的理由，是它與外部世界進行交換（提供產品/服務以換取資源/利潤）的核心活動。一個組織可能同時有很多「次級任務」(Secondary Tasks)，但只有當所有這些次級任務，都服務於那個清晰、統一的主要任務時，組織的能量才能被聚焦，其效能才能最大化。

如果一個組織對其主要任務的定義是模糊的、矛盾的，或者團隊成員對其有著不同的理解，那麼組織就會像一艘失去了航向的船，即使每個水手都奮力划槳，也只會在原地打轉，甚至駛向危險的暗礁。這正是「星雲科技」過去所面臨的困境。

理論精解：它到底在說什麼？

在BART模型中，「T - 任務」是所有其他維度的最終歸宿。

• 我們為什麼要劃定邊界？是為了更高效地完成我們的任務。

• 我們為什麼要釐清權威？是為了做出有利於任務達成的決策。

• 我們為什麼要定義角色？是為了讓每個人都能為共同的任務貢獻自己獨特的力量。

一個好的「主要任務」定義，通常具備以下特點：

• 唯一性與聚焦性 (Singular & Focused): 它應該是一個單一的、清晰的焦點，而不是一個包含了所有美好願望的「聖誕清單」。它能幫助團隊在面臨取捨時，做出艱難的決定。

• 外部導向性 (Outward-Looking): 它應該是面向組織外部的，定義了組織為其客戶或所處環境創造的核心價值。它回答的是「我們為誰服務？」，而不僅僅是「我們自己要做什麼？」

• 激勵性與意義感 (Inspiring & Meaningful): 一個好的主要任務，應該能超越日常的KPI和指標，為團隊成員的工作注入更深層次的「意義感」和「使命感」。它能回答那個終極問題：「我的工作，除了賺錢，還有什麼價值？」

• 可操作性 (Actionable): 它應該能被清晰地分解為一系列可執行的戰略目標和次級任務，能夠實際地指導團隊的日常決策。

應用解析：書中的安排

在第二十三章中，引導了一場「組織靈魂探尋」的對話。

1. 從「次級任務」到「主要任務」的提煉： 他沒有一開始就問那個宏大的問題。他先讓團隊成員寫下他們認為的「成功標準」。這些標準（降低Bug率、提升速度等），都是具體的、重要的「次級任務」。然後，他才引導團隊去思考：「所有這些次級任務，都是為了服務於那個唯一的、最頂層的『主要任務』，那它會是什麼？」這個由具體到抽象的提煉過程，非常符合工程師的思維習慣。

2. CTO的「領導力時刻」： 他巧妙地將「定義主要任務」這個最關鍵的時刻，交給了團隊的正式領導者——CTO穆拉提。這既是對其權威的尊重，也讓這個由領導者親口說出的「主要任務」，具備了更強的感召力和合法性。穆拉提提出的「贏得並值得客戶的信任」，是一個極其高明的定義：

   • 它超越了部門利益：無論是銷售、產品還是工程，都能在這個任務下找到自己的貢獻點。

   • 它兼顧了短期與長期：「贏得」信任需要開發新功能，「值得」信任則要求保證穩定性，它內在地統一了過去相互矛盾的目標。

   • 它充滿了意義感：它將團隊的工作，從單純的技術活動，提升到了與客戶建立「信任契約」的道德高度。

3. 將「任務」轉化為「指標」——成功指標金字塔： 僅有崇高的任務是不夠的。艾佛勒立刻引導團隊，將這個抽象的主要任務，分解為一個層次分明的「成功指標金字塔」（也可以理解為一個簡化的OKR結構）。這個金字塔，將宏大的「為什麼」，與具體的「做什麼」(OKRs) 和「怎麼做」(日常任務)，緊密地連接了起來。它讓每一個基層員工，都能清晰地看到自己的日常工作，是如何為那顆遙遠的「北極星」添磚加瓦的。

實踐指南：你也可以這樣用

即使你不是團隊領導，也可以在小範圍內，就「任務」發起有益的討論。

• 練習一：「專案的北極星」： 在你參與的下一個專案啟動時，向專案負責人或團隊提一個問題：「如果我們這個專案只能用一句話來定義它的『核心使命』，那會是什麼？這個使命如何幫助我們的最終用戶？」這個問題，常常能引發比討論功能列表更有價值的思考。

• 練習二：「個人任務」與「團隊任務」的對齊： 拿出一張紙，在左邊寫下你這個季度最重要的三項個人工作任務。在右邊，寫下你理解的、團隊最重要的那個主要任務。然後，畫線將它們連接起來，看看你的個人工作，在多大程度上，是在直接或間接地支持團隊的主要任務。如果發現很難連起來，這可能是一個需要你和你的主管進行對話的信號。

延伸思考

• 思考題： 你認為，你所在的團隊，其不成文的、實際在運作的「主要任務」是什麼？這個任務，與公司官方宣稱的使命或願景，是否一致？如果不一致，這種差異給團隊帶來了哪些困擾？